中小型房地产企业组织发展趋势

　　房地产业是公认的政策市场，开发商也面临着从受政府热情鼓励到被有条件地抑制的转变。开发商愿意把精力放在争取有利的政策上，但一时有利的政策未必能解决长远的问题，矛盾的长期积累酝酿较之短期利益对开发商更不利。国六条也许是个契机，让房地产企业重新思考如何在频繁变动的外部环境下恰当地生存。这对于地产行业的制度建设、资源配置，都会发生变化。甚至到价格定位都不再是开发商了。

　　国家对房地产的宏观调控是房地产暴利时代的终结者，特别是最近颁布的"国六条"以及新会计法则和税收新政的出台，昭示着房地产市场进入了"微利、无差别化时代"，房地产业应重新审视企业的公民责任与对和谐社会的贡献，使企业达到与自然、社会的和谐。企业的经营方式将从大批量生产向大批量定制转变，商品生命周期缩短，与市场的关系更加复杂化。房地产市场正在经历着"倒掉一批，拚搏一批，崛起一批"的局面，需要中小企业在觉醒中，建立永续经营的基础，进行组织发展规划。

　　组织发展规划是在战略实现路径上对职能进行战略分组的安排，对组织结构的安排，对权力体系的安排。这个安排是由宏观环境、产业技术、消费需求、企业规模、企业战略、企业的人力资源存量等要素决定的制度性的安排。而且，最为关键的是，这个安排，是动态的，是过程性的。

　　组织发展规划需要以企业价值链为基础来进行，尤其是价值链中的核心业务系统所承载的基本运营模式。在具体的规划过程中，需要根据各种因素在组织发展各阶段所表现出来的影响和作用，对基本运营模式进行调整。，一般来说，这个过程主要包括以下内容：

　　1、确定组织发展的基本运营模式：

　　为了战略发展的需要，在资源整合上要从内部资源整合转为行业资源整合，走高水平的专业化分工与产品专业化和标准化的道路，即专业化+规范化+透明度。

　　这需要具备两个基础：

　　一，要在专业水平、集成水平、项目操盘能力、内部人才梯队建设和储备能力等核心战略技能方面的积累;

　　二，良好的资本市场环境和丰富的金融衍生工具。

　　2、根据行业发展趋势，确定组织不同发展阶段的管理重点。

　　我国企业发展经历了四个阶段：胆商阶段(78-85，走投无路者)倒商阶段(85-93，有门有路者)智商阶段(93-2000，有头有脑者)和商和誉商阶段(2000～人才团队高效集成、规则优化建构、声誉资本积累阶段)毫无疑问，房地产业暴利时代的终结，促使房地产开发商转变观念，树立起科学的更加关注社会责任与社会和谐的房地产发展观。

　　这样，我国房地产业终于步入企业发展的第四阶段：和商和誉商阶段(人才团队高效集成、规则优化建构、声誉资本积累阶段)。这个阶段虽然比别的行业来得晚些，但它标志着房地产业规范化健康发展的春天终于来临了。可喜的是，正处于组织发展生命周期的高速成长期的中小型房地产企业，具有天时、地利、人和。它们的企业规模正迅速扩大：产品有市场;项目多，开发规模增大;企业人员增多，销售量增大;企业知名度提高，有一定的创新能力与核心竞争能力，社会和顾客开始关注企业。但是企业在迅速发展的同时，也出现了发展中的问题：结构脆弱，人才短缺，人才高位使用，缺乏具有综合管理能力的高级人才，管理人员综合管理能力有待提高。原因是新近人员熟悉企业环境慢，不能迅速认可企业文化，而老员工不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱;员工过于自满，欠缺危机意识;开发个人潜能少;管理制度不健全。在此阶段的管理重点是：

　　1)注重高级人才的培养与引进，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，使承担更多责任。

　　2)制定企业的长远战略规划，消除自满意识;

　　3)建立规范的现代企业管理体系;完善组织结构，加强组织建设。进行组织结构的理顺，实行人力资源、营销、财务、生产等各职能部门的内部规范化管理。

　　4)调和老人和新人的关系，促进团结;

　　5)内部管理人员培训，提高执行力。

　　6)建立严密的绩效考核体系，明确企业与员工权利、义务和利益关系。

　　7)注重企业文化建设：企业与员工建立共同愿景，就核心价值观达成一致;企业对员工的心理期望与员工对企业的心理期望一致，在企业与员工之间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展与管理。

　　3、确定适合企业发展阶段的战略性职能分组

　　一方面是对职能的战略分组进行调整。

　　把组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。

　　产品线负责从产品的客户分析、规划设计，一直到项目管理、营销的全过程;

　　运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划;

　　管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等;

　　监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。

　　另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。

　　而在集团总部与一线公司权限划分上，实行相对分权，赋予一线公司更大的操作空间。具体操作：

　　确定职能增设、强化、弱化和取消的原则，并以此为基础对组织原有职能设置根据各发展阶段的需要进行调整;

　　确定组织调整方案。通过对房地产业宏观环境的分析和发展模式的选择，从而对组织发展趋势有了深刻把握，这是进行人力资源整合与规划的基础。

　　通过种种制度安排，对人力资源系统进行整合，对核心战略技能进行整合，以实现对战略技能的存量不断进行调整和优化，使之能够在不同的组织发展阶段满足战略实施的要求，否则组织发展规划很难与战略需求进行准确对接。